Viele Theaterschaffende (nicht nur die unmittelbar künstlerisch Mitarbeitenden) dürften als sozial orientiert gelten – und nur ein kleinerer Teil ist meist daran interessiert, vor allem die eigenen Visionen mit Hilfe der Anderen zu verwirklichen (etwa Regieführende oder Theaterleiter*innen). Und auch diese Ambitioniertheit bedeutet keinesfalls, dass es sich hier um machtgierige oder sogar machtmissbrauchende Persönlichkeiten handeln würde.
Wie also kommt der Machtmissbrauch in die öffentlichen Theater?
Welche Funktion erfüllt ein übergriffiges, unfaires und ausbeuterisches Leitungsverhalten, das der Gesundheit der betroffenen Mitarbeiterinnen schadet und das trotzdem lange Zeit als unvermeidbar galt?[1] In der Bildenden Kunst würde auch kaum jemand behaupten, eine Arbeit müsse auf „Blut, Schweiß, Tränen“ oder Nervenzusammenbrüchen und Psychoterror basieren, um wirklich gute Kunst zu sein. Sich voll reinzuhängen, reicht vollkommen aus. Das Problem dürfte vor allem ein ökonomisches sein: Theaterarbeit soll nach Wunsch derer, die sie finanziell ermöglichen (Politikerinnen etwa), möglichst effizient und wirkungsvoll sein, aber als künstlerischer Kollaborationsprozess ist sie genau das eigentlich nicht: Theaterarbeit ist aufwendig, kommunikations- und wirklich zeitintensiv und es ist nicht vorhersehbar, welche öffentliche Wirkung sie erzielt.
Es wird also – auf Kontrollierbarkeit der Effizienz und des Erfolgs hoffend – versucht, Theaterarbeit durch eine oft allein verantwortliche Leitungsperson zu organisieren, die über sehr viele, die künstlerische Arbeit direkt beeinflussenden Fragen die (oft alleinige) Entscheidungsgewalt hat.
Wie also kommt der Machtmissbrauch in die öffentlichen Theater?
Welche Funktion erfüllt ein übergriffiges, unfaires und ausbeuterisches Leitungsverhalten, das der Gesundheit der betroffenen Mitarbeiter:innen schadet und das trotzdem lange Zeit als unvermeidbar galt?[1] In der Bildenden Kunst würde auch kaum jemand behaupten, eine Arbeit müsse auf „Blut, Schweiß, Tränen“ oder Nervenzusammenbrüchen und Psychoterror basieren, um wirklich gute Kunst zu sein. Sich voll reinzuhängen, reicht vollkommen aus.
Das Problem dürfte vor allem ein ökonomisches sein: Theaterarbeit soll nach Wunsch derer, die sie finanziell ermöglichen (Politiker:innen etwa), möglichst effizient und wirkungsvoll sein, aber als künstlerischer Kollaborationsprozess ist sie genau das eigentlich nicht: Theaterarbeit ist aufwendig, kommunikations- und wirklich zeitintensiv und es ist nicht vorhersehbar, welche öffentliche Wirkung sie erzielt.
Es wird also – auf Kontrollierbarkeit der Effizienz und des Erfolgs hoffend – versucht, Theaterarbeit durch eine oft allein verantwortliche Leitungsperson zu organisieren, die über sehr viele, die künstlerische Arbeit direkt beeinflussenden Fragen die (oft alleinige) Entscheidungsgewalt hat.
Diese Leitungsperson kann Künstler:innen – etwa Schauspieler:innen und Regisseur:innen – für eine Spielzeit, manchmal mehrere Spielzeiten oder auch nur für eine Produktion einladen, sie weiterempfehlen, ihnen Freiheit in der künstlerischen Arbeit gewähren – etwa durch entsprechend lange Probenzeiten, genügend finanzielle Mittel, die möglichst freie Auswahl der zusammen arbeitenden Menschen –, die Leitungsperson kann künstlerische Experimente oder für die Öffentlichkeit herausfordernde Produktionen verteidigen usw.… künstlerische Sorgearbeit übernehmen also.
Eine Leitungsperson kann allerdings auch Arbeitsmöglichkeiten wieder entziehen – die künstlerischen Verträge sind heute so gut wie alle zeitlich befristet – und sie kann den Künstler:innen die Wertschätzung und das Vertrauen entziehen, auch öffentlich, mindestens aber innerhalb des Feldes, in dem Theaterschaffende stark vernetzt sind und in dem sie in immer wieder wechselnden Konstellationen miteinander Arbeitsbeziehungen eingehen wollen oder müssen. Das geschieht vor dem Hintergrund eines beständigen Konkurrenzdrucks: Die eigene Ersetzbarkeit ist immer präsent.
Entsprechend riskant erscheint es für künstlerisch abhängig und befristet Beschäftigte – also für so gut wie alle, die nicht gerade einen unantastbaren Star-Status besitzen –, sich über schlechte Arbeitsbedingungen und eine nicht wertschätzende Behandlung zu beschweren.
Sicherer – angesichts der permanenten existenziellen Unsicherheiten für von öffentlichen Geldern abhängige Theaterschaffende – scheint es, sich auf klare Hierarchien zu beziehen, in denen wenige Menschen künstlerisch und organisatorisch das Sagen haben – also Intendanz und Geschäftsführung und nachgeordnet die Regie – und denen sich alle anderen unterordnen. Wo sich sowieso untergeordnet wird, ist Machtmissbrauch leichter möglich.
Was die Arbeitsbedingungen verbessern kann
Was die Arbeitsbedingungen verbessern kann, sind längerfristige Arbeitspartnerschaften und kollegiale Beziehungen: etwa selbstbewusste Spieler:innen-Ensembles, die ein paar Jahre (!) zusammenarbeiten dürfen, und die künstlerische, eventuell auch programmatische und vor allem arbeitsorganisatorische Mitspracherechte besitzen, sich selbst also nicht lediglich als „Werkzeuge“ oder „Material“ eines übergeordneten Regiewillens definieren.
Voraussetzung für solche stärker auf Entscheidungsteilung basierenden Strukturen ist der entsprechende Wille der kulturpolitisch Verantwortlichen, die auf der Zusammenarbeit vieler basierenden Arbeitsprozesse im Theater als essentiell für die Qualität der Theaterarbeit zu begreifen. Die körperliche und mentale Gesundheit der Theaterschaffenden muss zudem als wichtiger gelten als der öffentliche Erfolg einzelner Regie- und Intendanzpersonen. (Was nicht nur im Theaterfeld als utopische Forderung erscheint, allerdings mit der humanistischen Idee zu tun hat, dass die Würde jedes einzelnen Menschen unantastbar ist – ob im Politikbetrieb, im Schlachthof oder in der Kunstproduktion.)
Mitbestimmungsmöglichkeiten im Theaterbetrieb sind oft dann interessant, wenn sie bedeuten, dass alle Beteiligten je nach Position, Lust und Können Verantwortung für den künstlerischen Arbeitsprozess übernehmen, also für einen Prozess, der dann als produktiv gilt, wenn er alle auf eine gute Art fordert und herausfordert (nicht aber erniedrigt, zwingt, ausbrennen lässt etc.). Heißt also auch: „gut produktiv“ bedeutet immer wieder aufs Neue und für jede:n Einzelne:n etwas anderes.
Abschließend sollen hier sehr knapp Beispiele für Organisationsstrukturen und Arbeitsweisen genannt werden, die etwa am kleinen Theaterhaus Jena mindestens zwischen 2021 und 2024 mit dem semi-kollektiven Ensemble-Rat-Modell sehr erfolgreich erprobt wurden (und ausführlicher in der Online-Publikation „HOW TO ENSEMBLERAT?“[MOU1] [2]dokumentiert wurden), hier mit Fokus auf die Spieler:innen:
- Die (selbst auch spielende und inszenierende) Künstlerische Leitung trifft Entscheidungen gemeinsam mit den anderen Spieler:innen.
- Die Spielenden gestalten auf ihre Art das Kennenlernen potenzieller neuer Spielerkolleg:innen und wählen gemeinsam aus, wer zum Ensemble dazustößt.
- Die Spielenden haben Mitsprache darüber, welche Produktionen sie wie oft spielen wollen und wann es Ruhepausen geben soll, welche neuen Projekte sie gemeinsam mit welchen Regiepersonen angehen und wer woran beteiligt sein möchte oder auch, wer selbst künstlerische Verantwortung für eine Eigenarbeit (evtl. auch mit eigenem Text und in Eigenregie) übernehmen darf.
Es braucht hierfür Menschen mit einer hohen Bereitschaft zur Verantwortung für das gemeinsame solidarische Arbeiten, mit großer Lernbereitschaft und starkem Interesse an Theaterarbeit als Kunstform, die auf Begegnung und Aushandlung basiert, die nie vollkommen und nie von nur einer Person kontrolliert wird und die die eigene Umwelt und ihr Publikum einbezieht.
Das Theaterhaus Jena hat in der Ensemble-Rat-Zeit übrigens einige wichtige Theaterpreise erhalten und entwickelt seit seiner Gründung 1991 kontinuierlich neue Arbeitsformen, verbindet Stetigkeit und Experiment. Machtmissbrauch oder jedenfalls persönliche Vorteilnahmen sind auch hier möglich, aber umso unwahrscheinlicher, je transparenter über die Verteilung des überschaubaren Budgets und den Einsatz der begrenzten Arbeitskapazitäten des kleinen Teams entschieden wird. Und auch hier gilt: Die Transparenz von Entscheidungsprozessen erfordert einen hohen Kommunikationsaufwand und der wiederum genügend Zeit (umgekehrt spielt Zeitdruck machtmissbrauchenden Leitungspersonen in die Hände, wie etwa hier [MOU2] im Essay[3] nachgelesen werden kann).
Dieser Text basiert auf dem hier leicht ergänzten O-Ton Statement der Autorin vom 2.6.2025 für die Ausstellung „MAKING THEATRE. WIE THEATER ENTSTEHT“, die vom 25.6.2025 bis zum 12.04.2026 im Deutschen Theatermuseum München gezeigt wird (Kuratorin: Maren Richter).
[1] Zur Vertiefung dieser Fragen siehe etwa auch das am 24.02.2022 veröffentlichte Video „Machtmissbrauch am Theater – Teil 1“ des Wissenskanals des ensemble-netzwerks: https://www.youtube.com/watch?v=1_NWv9jH9PM
[2] HOW TO ENSEMBLERAT? Künstlerisch mitbestimmtes Arbeiten und das Ensemblerat-Modell am Theaterhaus Jena (2021–2024). Gespräche, Materialien und ein Essay, herausgegeben von Hannah Baumann, Pina Bergemann, Henrike Commichau, Leon Pfannenmüller, Lizzy Timmers (Theaterhaus Jena) und Anna Volkland, Weimar, Juli 2024.
[3] Anna Volkland (2023): „Theater als 24/7-Arbeitgeber. Warum ein anderer Umgang mit der wichtigsten Produktionsressource etabliert werden muss: der Zeit“, in: LAFT Berlin/FAIRSTAGE (Hg.): Repräsentation, Leerstellen, Ausschlüsse. Über diversitätssensibles Arbeiten an Theatern, Berlin 01/2024, S. 44-61.