Macht am Theater – Struktur und Verantwortung
Leitungen öffentlich geförderter Theater tragen für eine begrenzte Zeit Verantwortung über erhebliche öffentliche Mittel und haben eine Fürsorgepflicht gegenüber ihrer Belegschaft. Theaterleitungen operieren oft in weitgehend autonomen Strukturen, während ihre Entscheidungen große Auswirkungen auf die Berufsbiografien und das Wohlbefinden ihrer Belegschaft haben.
Viele öffentlich geförderte Theater prägt ein systemischer Widerspruch:
Demokratisch finanzierte Einrichtungen operieren häufig wie feudal organisierte Betriebe.
Öffentliches Geld dient nicht immer dem Gemeinwohl, sondern mitunter der Absicherung von Macht und Prestige Einzelner. Kontrollmechanismen existieren oft nur formal oder sind folgenlos.
Beispiel: Eine Intendanz wird regelmäßig durch ein Gremium bestätigt, aber ein intern missbräuchliches Verhalten bleibt unbemerkt oder wird ignoriert.
Hierarchien in Theatern sind nicht per se problematisch: Sie dienen der Organisation, Klärung von Zuständigkeiten und Entscheidungsverantwortungen. Doch diese Verantwortung muss durch Transparenz, Respekt und Rechenschaftspflicht legitimiert sein.
Machtverhältnisse und deren Enttabuisierung
Wo Macht besteht, besteht auch das Potenzial ihres Missbrauchs.
Diese Einsicht ist kein Generalverdacht gegen Führung, sondern Ausdruck einer realistischen Haltung gegenüber asymmetrischen Strukturen. Machtmissbrauch ist kein individuelles Ausnahmephänomen, sondern eine strukturelle Möglichkeit. Diese ergibt sich insbesondere dort, wo Kontrolle fehlt, Schutzmechanismen lückenhaft sind und informelle Kulturen intransparent wirken.
Es braucht daher eine konsequente Enttabuisierung des Themas, das in Theatern oft durch Loyalitätsversprechen, künstlerische Idealisierung oder Angst vor Reputationsverlust verschwiegen bleibt.
Machtmissbrauch äußert sich nicht nur durch einseitige Lautstärke in der Kommunikation oder planmäßigem Schreien, in persönlichen Grenzverletzungen oder autoritärem Führungsstil, sondern auch in strukturell oder kulturell verankerten Diskriminierungen: Rassismus, Sexismus, Klassismus, Ableismus, Queerfeindlichkeit, Verletzungen der Gleichbehandlungspflicht, sexualisierte Gewalt und andere Ausschluss- und Diskriminierungsmechanismen, wie Belästigung und Ausbeutung, sind unterschiedliche Ausdrucksformen desselben grundlegenden Problems: der ungeregelten und asymmetrisch genutzten Macht. Diese Phänomene dürfen nicht länger getrennt voneinander verhandelt werden. Sie sind miteinander verwoben und müssen als gemeinsame Herausforderung einer diskriminierungskritischen und verantwortungsvollen Theaterarbeit verstanden werden.
Was ist Machtmissbrauch im Theaterkontext?
Machtmissbrauch liegt vor, wenn eine strukturell überlegene Position dazu verwendet wird, persönliche Interessen durchzusetzen, andere zu manipulieren, zu kontrollieren oder systematisch zu benachteiligen.
Dies kann individuell geschehen oder durch institutionelle und kulturelle Mechanismen begünstigt werden.
Typische Ausdrucksformen sind:
- Interessenskonflikte werden zugunsten der eigenen Person gelöst, z. B. Selbstbeauftragungen trotz Abhängigkeit vom Aufsichtsrat
- Manipulation und psychischer Druck, z. B. die Belegschaft zu belastenden Einsätzen drängen, die sie freiwillig nicht leisten würden (Dispo, Ruhezeiten etc.)
- Sanktionen oder Drohungen bei Kritik, Rückfragen oder Widerspruch
- Ausnutzung von Abhängigkeitsverhältnissen, z. B. bei befristeten Verträgen oder Rollenvergaben
- Sexuelle Übergriffe oder sexualisierte Sprache unter dem Deckmantel „künstlerischer Arbeit“
- „Reframing“ von Grenzverletzungen: Übergriffe werden als „künstlerische Zumutung“ legitimiert. Die Grenze der anderen wird verletzt, anstatt dass eigene Grenzen zugunsten der Kunst überschritten werden
- Ausschluss, Isolation oder systematische Herabwürdigung einzelner Personen oder Gruppen
- Eine gelebte informelle Hierarchie, die sich weder durch objektivierbare Kompetenzen noch durch das Organigramm abbildet
- Informationsintransparenz bzw. -asymmmetrie bezüglich Entscheidungen, die persönliche oder strategische Vorteile für einzelne sichern
- Das Fehlen von Prozessen und Strukturen, welche Transparenz, Fairness und Rechenschaft ermöglichen (Bsp.: Das Fehlen eines Organigramms, das Fehlen von Compliance Regeln und einem daraus abgeleiteten Code of Conduct sowie Betriebsvereinbarungen)
- Kompliz:innenschaft von Funktionsträger:innen, die das System und damit die machtmissbrauchende Person aufrechterhält und schützt.
Hinweis: Diese Liste ist exemplarisch und nicht abschließend.
Strukturelle Risikofaktoren und Normalisierungen
Machtmissbrauch wird nicht nur durch Einzelpersonen ermöglicht, sondern durch strukturelle Bedingungen begünstigt oder verdeckt:
Strukturelle Ermöglichungen:
- Autoritärer bis willkürlicher Führungsstil bei gleichzeitig fehlenden Kontrollinstanzen
- Intransparente, unbegründete und nicht nachvollziehbare Entscheidungsprozesse, Vetternwirtschaft
- Befristete Verträge und prekäre Beschäftigungsverhältnisse, v. a. bei Gästen
- Abhängigkeit von Leitungspersonen bei Rollenbesetzung oder Vertragsverlängerung
- Gagengefälle und ungleiche Zugänge zu Ressourcen
- Tabuisierte, unreflektierte Reproduktion der im Theater aufrechten Narrative (wie z.b. das “künstlerische Genie”)
- Keine oder mangelhafte Formate der gemeinsamen Reflexion
Kulturelle Normalisierung und tabuisierende Narrative
- Das Genie-Narrativ schützt fragwürdiges Verhalten unter dem Label der „Kunstfreiheit“
- Der scheinbar künstlerische Anspruch legitimiert grenzüberschreitendes Verhalten
- Informelle Machtverhältnisse überlagern formale Zuständigkeiten
Was ist kein Machtmissbrauch?
Eine notwendige Abgrenzung
Nicht jeder Konflikt ist Machtmissbrauch. Eine präzise Unterscheidung ist notwendig, um Führung handlungsfähig zu halten und Vorwürfe nicht zu instrumentalisieren.
Kein Machtmissbrauch ist:
- Konstruktive Kritik an künstlerischer Arbeit
- Durchsetzung organisatorischer Entscheidungen im Rahmen der Leitungsverantwortung
- Sachlich begründete Ablehnung von Rollen oder Vorschlägen
- Konflikte zwischen Kolleg:innen ohne (informell) hierarchisches Gefälle
- Unterschiedliche Meinungen oder Führungsstile, sofern sie respektvoll und transparent kommuniziert werden
Das Theaterarbeitsgesetz (TAG): Türöffner für Tyrannei?
Das Theaterarbeitsgesetz (TAG) regelt in Österreich die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen für künstlerisch tätige Personen an Theatern. Es räumt der Theaterleitung dabei besondere Weisungs- und Organisationsrechte ein, die über das allgemeine arbeitsrechtliche Direktionsrecht hinausgehen. Diese Sonderrechte orientieren sich an den spezifischen Anforderungen künstlerischer Produktionen: etwa an der Notwendigkeit, kurzfristig Rollen zu besetzen, Probenpläne anzupassen oder künstlerische Entscheidungen einseitig zu treffen.
Gerade diese erweiterten Entscheidungsbefugnisse der Leitung können jedoch zu einem Risiko für Machtmissbrauch werden: Denn das Gesetz enthält keine klare oder überprüfbare Definition dessen, was unter „Kunst“ oder „künstlerischer Freiheit“ am Theater zu verstehen ist. Wo künstlerische Entscheidungen weitgehend unreguliert bleiben, können persönliche Vorlieben, Deutungsmacht oder Hierarchien leicht in den arbeitsrechtlichen Bereich hineinwirken; etwa bei Besetzungen, Vertragsverlängerungen oder der Zuweisung von Aufgaben.
In der Praxis entsteht dadurch ein Graubereich zwischen künstlerischem Urteil und struktureller Macht, der für Beschäftigte schwer kontrollierbar ist, besonders in Abhängigkeitsverhältnissen und bei fehlenden Beschwerdemechanismen.
Handlungsempfehlungen für ein zeitgemäßes Theater
Strukturell wirksame Gegenmaßnahmen:
- Verpflichtende, unabhängige Beschwerdestrukturen – auch auf Betriebsebene
- Förderbedingungen mit verbindlichen Auflagen zu Awareness, Antidiskriminierung und Transparenz
- Mehr Transparenz bei Subventionsvergabe und -verwendung – z. B. über öffentlich zugängliche Kontrollberichte
- Externe Evaluationen von Leitungsarbeit – ergänzt durch verpflichtende Audits
- Personelle Konsequenzen bei nachgewiesenem Machtmissbrauch – einschließlich Abberufungen und Vertragsauflösungen