Reflexionsfragen zur Nachsorgephase
- Sind unsere Verhaltensrichtlinien, Schutzstandards und Abläufe im Krisenfall eindeutig, bekannt und regelmäßig überprüft?
- Können sich Betroffene und Hinweisgebende bei uns sicher, anonym und wirksam Gehör verschaffen und wie reagieren wir auf Hinweise?
- Finden regelmäßige Schulungen aller Ebenen zu Gesetzesvorgaben, Machtverhältnissen, Diskriminierung, und professioneller Kommunikation statt?
- Wie wird die Belegschaft konkret an der Weiterentwicklung unserer Organisationskultur, Standards, Strukturen und Abläufen beteiligt?
- Wie sprechen wir über unsere Präventionsarbeit: Glaubwürdig, reflektiert und frei von Symbolpolitik?
Grundlegendes
Die Präventionsphase zielt darauf ab, Machtmissbrauch, Fehlverhalten sowie ähnliche Krisen bereits im Vorfeld zu verhindern. Damit unterscheidet sie sich wesentlich von den anderen drei Phasen, denn sie ist nicht auf Reaktion, sondern auf Prophylaxe ausgelegt. Sie baut auf externen Fachwissen und auf den Erkenntnissen der vorangegangenen Phasen auf.
Prävention ist ein kontinuierlicher, organisationsweiter Prozess, der strukturelle Veränderungen und kulturelle Entwicklung gleichermaßen umfasst und stetig anpasst. Sie erfordert klare Standards, funktionierende Meldewege und eine lebendige, dialogorientierte Führungskultur.
Ziele der Präventionsphase
- Stärkung von Haltung, Kompetenzen und Strukturen zur Risikominimierung
- Verankerung klarer ethischer Standards und wirksamer Schutzmechanismen
- Förderung einer respektvollen, dialogfähigen Organisationskultur
- Kontinuierliche Schulung und Sensibilisierung aller Mitarbeiter:innen
- Regelmäßige Überprüfung und Weiterentwicklung präventiver Maßnahmen
Zentrale Elemente
- Verstärkung der Präventionsmaßnahmen auch bei Nichtbestätigung der Vorwürfe: Auch wenn sich Vorwürfe nicht bestätigen, kann bereits ihre öffentliche oder interne Thematisierung strukturelle und kommunikative Schwachstellen aufzeigen. Diese zu beheben ist Teil wirksamer Prävention und reduziert zukünftige Risiken; unabhängig vom Ausgang des Anlassfalls.
- Verbindlicher Code of Conduct und klare Verfahrenswege sowie deren konsequente Einhaltung bei Fehlverhalten
- Regelmäßige Schulungen und Fortbildungen für alle Hierarchieebenen
- Anonyme, zugängliche und niedrigschwellige Meldewege
- Förderung einer offenen Kommunikationskultur, “Tone from the Top” – Vorbild Führung
- Ermöglichen der aktiven Partizipation der Belegschaft an Kulturentwicklung und Feedbackprozessen
- Systematische regelmäßige Risikoanalyse und Evaluation der Wirksamkeit
Maßnahmen und Abläufe
0. Fristen (Orientierungswerte)
- Einführung neuer Präventionsmaßnahmen: Innerhalb von 6 Monaten nach Abschluss der Nachsorge sollten geplante strukturelle Veränderungen umgesetzt sein (z. B. schriftliche Fixierung neu erarbeiteter wie bestehender Prozesse, Aktualisierung interner
- Ansprechstellenliste mit Kontaktdaten, jährliche partizipative Überarbeitung des Verhaltenskodex .
- Regelmäßige Überprüfung: Mindestens jährliche Evaluation der Präventionsmaßnahmen (z. B. Wirksamkeit von Schulungen, tatsächliche Nutzung von Meldewegen, Funktionieren der Meldewege).
- Für Pflichtschulung neuer Mitarbeiter:innen: Innerhalb der ersten 2 Monate nach Dienstantritt Teilnahme an einer Schulung zu Compliance, Verhalten, Meldestrukturen und Rechten.
1. Regelwerke, Strukturen und Prozesse etablieren
- Einführung, Überarbeitung und Verstetigung von Richtlinien (z. B. Awareness-Strategie, Führungsleitlinien, Compliance-Kodizes)
- Erstellen und laufende Aktualisierung eines Schutzplans für den Krisenfall (inkl. Kommunikation, Zuständigkeiten, Schulung)
- Integration von Präventionsthemen in Personalentwicklung, Jahresgespräche, Zielvereinbarungen, Onboarding-Prozesse
- Einbindung der Prävention in bestehende Steuerungsinstrumente (z. B. Leitbildchecks, Richtlinienentwicklung)
2. Vertrauenswürdige Schutzsysteme aufbauen
- Aufbau oder Stärkung eines vertrauenswürdigen Schutzsystems: Vertrauenspersonen, Ombudsstellen, transparente und sichere Meldewege
- Systematische Evaluation psychischer Belastungen am Arbeitsplatz (z. B. nach ASchG) mit anschließender Maßnahmenableitung
- Regelmäßige externe Beratung und Auditierung, um Präventionssysteme fachlich weiterzuentwickeln
3. Wissen, Haltung und Sensibilität fördern
- Regelmäßige Schulungen und Trainings zu Macht, Diskriminierung, Kommunikation, Recht und Diversität für alle Hierarchieebenen
- Einbindung geschulter Betriebsräte mit angemessener professioneller Distanz zur Direktion als Anlauf- und Vermittlungsstellen
- Förderung einer verantwortungsbewussten Führungskultur durch Coaching, Peerformate, Supervision
4. Partizipation und Feedback ermöglichen
- Verankerung von Feedback- und Beteiligungsformaten, z. B. regelmäßige anonyme Mitarbeiter:innenbefragungen, breite Partizipation bei Richtlinienentwicklung
- Institutionalisierung von Reflexionsformaten (z. B. Jahresworkshops, Risikoanalysen, Leitbild-Checks)
- Beteiligung der Belegschaft an der Entwicklung und Bewertung der Maßnahmen; kommunikative Transparenz in den Feedbackschleifen
5. Krisenvorsorge konkret planen
- Erstellen und Verstetigung eines Schutzplans für Krisenfälle
Elemente eines Schutzplans für den Krisenfall
Kommunikationsstrategie
- Differenzierung zwischen interner und externer Kommunikation
- Krisenkommunikationsplan inkl. Sprachregelungen
Handlungsleitfäden für Verdachtsfälle
- Schritt-für-Schritt-Abläufe für Leitung, Personalabteilung, Vertrauenspersonen
- Umgang mit anonymen Hinweisen, interner Klärung, Presseanfragen
Klare Zuständigkeiten
- Benennen eines Krisenteams / einer Taskforce
- Vertretungsregelungen und Entscheidungsbefugnisse
Regelmäßige Überprüfung und Schulung
- Einbettung in Schulungskonzepte für Führungskräfte und Schlüsselrollen
- Überarbeitung nach Übungen, Vorfällen oder Strukturveränderungen
Kommunikative Leitprinzipien
(besonders in dieser Phase)
- Anwendung der allgemeinen Kommunikationsprinzipien (siehe Rahmenmodell)
- Zusätzliche Anforderungen:
- Kontinuierliche Kommunikation über Ziele, Maßnahmen und Lernprozesse
- Sichtbarkeit der präventiven Arbeit frei von Symbolpolitik
- breite Beteiligung der Belegschaft an der Entwicklung und Bewertung der Maßnahmen; kommunikative Transparenz in den Feedbackschleifen
- Nutzung vielfältiger Kommunikationskanäle
- Vorleben durch Führungskräfte (“Tone from the top”) und glaubwürdige Multiplikator:innen.